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以目的論的觀點來思考，這個習慣也很重要。

豐田汽車公司有一項特別的方法，就是為了找出現場發生的現象原因為何，要問五次「為什麼」。前副社長大野耐一曾經在《追求超脫規模的經營：大野耐一談豐田生產方式》一書中，用以下這段話開頭：「對於一種現象，你是否問了五次『為什麼』？」

據說豐田要員工徹底養成這種習慣。這個方法很好，它可以追究出問題真正的原因，並且防止問題再度發生。能幹的人會養成不斷問「為什麼」的習慣，所以一有問題，不知不覺中「為什麼」的思考就會啟動。

現在請各位想像你提出的資料不小心輸入錯誤。這份資料已經交給相關人士，而且也確定他們已經用這份資料展開作業了。你必須馬上向主管報告這件事，你正走向主管。請你想像自己是部屬，試著閱讀以下內容。

你：「對不起。我在○○資料上輸入錯誤，造成大家的困擾。」

主管：「你做了什麼因應措施讓影響降到最低嗎？」

你：「已經做了。」

主管：「那麼為什麼會出錯呢？」

你：「那份資料是下午做的，可能精神不濟。」

主管：「你明明知道下午容易不專心，為什麼沒有做出因應對策呢？」

你：「我喝了咖啡提神。」

主管：「光喝咖啡就夠嗎？為什麼沒有更有效的措施呢？」

你：「我以為這樣就不會有問題……」

主管：「結果就出錯了啊。為什麼會用這種態度呢？」

你：「我沒有抱著隨便的態度。」

主管：「那麼你為什麼沒想到，出錯會對其他人造成多大的困擾？如果你想過，做事應該會更小心啊。」

你：「……」

看完這段對話，你有什麼感想？會想避免錯誤再度發生嗎？應該不會吧。你應該覺得不知道還會再被追問什麼問題吧？這樣的問法讓人覺得自己被逼得走投無路。

你當然想反省，但是這樣的問話方式會讓人不自覺露出防衛的本能，工作意願也愈來愈低。主管為了防止再犯，不斷追究「為什麼」。但是問五次，等同於開始否定對方的人格，這樣也無法防止錯誤再度發生。可是不論在公司、家裡、甚至社會上任何地方，上述這種做法隨處可見。

究竟為什麼這個做法會出現這麼差的結果呢？我先聲明，這絕對不是否定豐田問五次「為什麼」的做法。豐田問五次「為什麼」，是傲世全球的好習慣。只是使用五次「為什麼」的場合不對。

這個五次「為什麼」原本是用在機器或系統故障時，為了找出真正的原因、避免再度發生而想出的方法，不應該把它應用在人的身上。像是：「為什麼這個零件會產生金屬疲勞？」我們卻把它用來指責一個人「為什麼做了這種事？」這是錯誤的用法。

原本「為什麼」這種疑問語氣本身就不太客氣，因此對人不斷這樣詢問，就像在拷問對方。被問的一方基於防衛本能，會心生警惕，反而不容易說真話。因此溝通時彼此不會有認同感或共鳴。以主管或父母的立場，這很難說是最好的溝通方式。

另一方面，商業上有一個很重要的能力，就是發現和解決問題。「為什麼」是發現問題的最佳工具。工作幹練或思考有邏輯的人，習慣提出疑問，因此工作表現愈好的人，愈常使用這個疑問方式。當面對部屬的人為疏失時，也有人會用同一個方法。

事實上，我看過很多經理人是在商學院受過邏輯思考訓練的企管碩士(MBA)，也很喜歡用這個疑問方式質問部屬，導致雙方關係惡化。這時候會出現如前所述的溝通狀況。很遺憾的，這會導致人際關係崩壞。

改變觀點

那麼該怎麼做呢？「改變觀點」是解決的關鍵。

「為什麼」是追究原因的疑問詞。所謂追究原因，觀點是在過去。回到過去來找出現在發生這件事的原因，這可以說是翻舊帳的疑問方式。這種說法或許不太好，但對別人做這種事，像是在「搜查嫌疑犯」。因此對方一定會提高警覺、呈現身體緊繃的狀態。

如果改變一下觀點會如何呢？

把觀點從過去移到未來。因為你想做的事，其實是防止錯誤再度發生，讓以後更好。把觀點放在未來，「為什麼」會變怎樣呢？對，疑問詞會變成「怎麼做」。用英文來說，就是把 why 變成 how。我們如果把剛才的例子用「怎麼做」重來一次，會變得如何？

同樣的，請你把自己當做是犯錯的部屬，把這段對話讀完。

你：「對不起。我在○○資料上輸入錯誤，造成大家的困擾。」

主管：「你做了什麼因應措施讓影響降到最低嗎？」

你：「已經做了。」

主管：「好。那麼你覺得以後要怎麼做比較好呢？」

你：「因為下午工作容易不專心，我想盡量在早上做這件事。」

主管：「另外還要怎麼做比較好？」

你：「我想請□□幫忙，重新檢查一次怎麼樣？」

主管：「嗯，聽起來不錯。有什麼我可以幫忙的地方嗎？」

你：「能不能麻煩您請□□幫我？」

主管：「好，我知道了。」

看完覺得怎麼樣？犯錯後，為了要使未來更好，因此有了這段對話。請問你有怎樣的想法？和剛才的對話比較，哪一種預防再犯的效果可能比較好？

我想大家會從被問「為什麼」的自我防衛感覺，轉變成以後想自行解決問題的模式。

本文出自今周刊出版社《黃金好習慣，一個就夠：日本心理教練的習慣養成術》一書