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以目的论的观点来思考，这个习惯也很重要。

丰田汽车公司有一项特别的方法，就是为了找出现场发生的现象原因为何，要问五次「为什么」。前副社长大野耐一曾经在《追求超脱规模的经营：大野耐一谈丰田生产方式》一书中，用以下这段话开头：「对于一种现象，你是否问了五次『为什么』？」

据说丰田要员工彻底养成这种习惯。这个方法很好，它可以追究出问题真正的原因，并且防止问题再度发生。能干的人会养成不断问「为什么」的习惯，所以一有问题，不知不觉中「为什么」的思考就会启动。

现在请各位想像你提出的资料不小心输入错误。这份资料已经交给相关人士，而且也确定他们已经用这份资料展开作业了。你必须马上向主管报告这件事，你正走向主管。请你想像自己是部属，试着阅读以下内容。

你：「对不起。我在○○资料上输入错误，造成大家的困扰。」

主管：「你做了什么因应措施让影响降到最低吗？」

你：「已经做了。」

主管：「那么为什么会出错呢？」

你：「那份资料是下午做的，可能精神不济。」

主管：「你明明知道下午容易不专心，为什么没有做出因应对策呢？」

你：「我喝了咖啡提神。」

主管：「光喝咖啡就够吗？为什么没有更有效的措施呢？」

你：「我以为这样就不会有问题……」

主管：「结果就出错了啊。为什么会用这种态度呢？」

你：「我没有抱着随便的态度。」

主管：「那么你为什么没想到，出错会对其他人造成多大的困扰？如果你想过，做事应该会更小心啊。」

你：「……」

看完这段对话，你有什么感想？会想避免错误再度发生吗？应该不会吧。你应该觉得不知道还会再被追问什么问题吧？这样的问法让人觉得自己被逼得走投无路。

你当然想反省，但是这样的问话方式会让人不自觉露出防卫的本能，工作意愿也愈来愈低。主管为了防止再犯，不断追究「为什么」。但是问五次，等同于开始否定对方的人格，这样也无法防止错误再度发生。可是不论在公司、家里、甚至社会上任何地方，上述这种做法随处可见。

究竟为什么这个做法会出现这么差的结果呢？我先声明，这绝对不是否定丰田问五次「为什么」的做法。丰田问五次「为什么」，是傲世全球的好习惯。只是使用五次「为什么」的场合不对。

这个五次「为什么」原本是用在机器或系统故障时，为了找出真正的原因、避免再度发生而想出的方法，不应该把它应用在人的身上。像是：「为什么这个零件会产生金属疲劳？」我们却把它用来指责一个人「为什么做了这种事？」这是错误的用法。

原本「为什么」这种疑问语气本身就不太客气，因此对人不断这样询问，就像在拷问对方。被问的一方基于防卫本能，会心生警惕，反而不容易说真话。因此沟通时彼此不会有认同感或共鸣。以主管或父母的立场，这很难说是最好的沟通方式。

另一方面，商业上有一个很重要的能力，就是发现和解决问题。「为什么」是发现问题的最佳工具。工作干练或思考有逻辑的人，习惯提出疑问，因此工作表现愈好的人，愈常使用这个疑问方式。当面对部属的人为疏失时，也有人会用同一个方法。

事实上，我看过很多经理人是在商学院受过逻辑思考训练的企管硕士(MBA)，也很喜欢用这个疑问方式质问部属，导致双方关系恶化。这时候会出现如前所述的沟通状况。很遗憾的，这会导致人际关系崩坏。

改变观点

那么该怎么做呢？「改变观点」是解决的关键。

「为什么」是追究原因的疑问词。所谓追究原因，观点是在过去。回到过去来找出现在发生这件事的原因，这可以说是翻旧帐的疑问方式。这种说法或许不太好，但对别人做这种事，像是在「搜查嫌疑犯」。因此对方一定会提高警觉、呈现身体紧绷的状态。

如果改变一下观点会如何呢？

把观点从过去移到未来。因为你想做的事，其实是防止错误再度发生，让以后更好。把观点放在未来，「为什么」会变怎样呢？对，疑问词会变成「怎么做」。用英文来说，就是把 why 变成 how。我们如果把刚才的例子用「怎么做」重来一次，会变得如何？

同样的，请你把自己当做是犯错的部属，把这段对话读完。

你：「对不起。我在○○资料上输入错误，造成大家的困扰。」

主管：「你做了什么因应措施让影响降到最低吗？」

你：「已经做了。」

主管：「好。那么你觉得以后要怎么做比较好呢？」

你：「因为下午工作容易不专心，我想尽量在早上做这件事。」

主管：「另外还要怎么做比较好？」

你：「我想请□□帮忙，重新检查一次怎么样？」

主管：「嗯，听起来不错。有什么我可以帮忙的地方吗？」

你：「能不能麻烦您请□□帮我？」

主管：「好，我知道了。」

看完觉得怎么样？犯错后，为了要使未来更好，因此有了这段对话。请问你有怎样的想法？和刚才的对话比较，哪一种预防再犯的效果可能比较好？

我想大家会从被问「为什么」的自我防卫感觉，转变成以后想自行解决问题的模式。

本文出自今周刊出版社《黄金好习惯，一个就够：日本心理教练的习惯养成术》一书